Richard

25強創新企業

首先來看一下榜單。去年的第1名，蘋果公司仍然佔據首要位置。接下來依次是，Google、3M、豐田、微軟、通用電氣、寶潔、諾基亞、星巴克、IBM，排名在前10位的公司都是去年榜單上前20位內的老面孔，也是我們耳熟能詳的知名企業。這也說明，創新使他們成功，創新才能讓他們繼續成功下去。

第11位開始，依次是維珍、三星、索尼、戴爾、IDEO、寶馬、英代爾、eBay、宜家、沃爾瑪、亞馬遜、Target、本田、ResearchInMotion、西南航空。其中，宜家、亞馬遜和ResearchInMotion是首次亮相該榜單。該調查還研究了這些公司1995年-2005年間的公司業績，從股票回報率這一資料可以看出創新對公司增長的重要價值，除了索尼公司增長是1位數外，其他有資料的公司（有的企業因未上市或其他原因沒有資料）增長都在2位數以上。

仔細讀讀上榜企業，你會發現，企業的類型各式各樣，自然，它們的創新內容也不盡相同。有技術創新者，比如，「黑莓」手機製造商ResearchInMotion公司；有商業模式創新者，比如，排在第11位的英國維珍集團，它把時尚生活方式品牌推廣到了航空、金融服務乃至健康保險等乏味的商業活動中；有流程創新者，比如，排在第25位的美國西南航空公司，就善於通過改善服務來戰勝競爭對手。

而且，這些企業的創新能力之所以全球稱雄，關鍵在於它們往往善於在多個方面同時創新。榜單顯示對企業的三個創新方面———流程創新、產品創新、業務模式創新———進行考量，結果顯示，有4家企業同時在三方面取得創新佳績，有14家企業在其中兩個方面取得突破。

再次蟬聯「冠軍」的蘋果公司就擅長產品創新和業務模式創新。多布林公司的創新顧問拉里·基利稱，為了開發出iPod，蘋果公司進行了不下7種創新，包括網路管道（與音樂公司達成新協定在網上銷售歌曲）、業務模式（一首歌在網上賣一塊錢）和品牌塑造（白色的耳機和電線有多酷）。消費者愛上了iPod帶來的放鬆自在的感覺，但正是因為有了簡單易用的iTunes軟體平臺，iPod才能成為「財富機器」。

豐田汽車公司今年跳升了10個位置，從14位一躍進入前4，這說明，豐田的多方面創新能力得到認可。汽車巨頭豐田以熱衷於革新生產流程著稱。但因為混合動力汽車普銳斯的熱銷，更多人將豐田視作產品創新企業。它還和供應商更密切地合作以達成創新目標。去年，豐田公司還啟動了「價值創新戰略」，它與供應商合作不只是為了削減個別零件的成本，而是重新構建設計流程，在整車系統裡尋找可以實現成本節約的節點。

怎樣突破創新障礙？

《商業週刊》與波士頓諮詢集團的此項調查，不只是一份創新企業名單，它還關注了當前企業主管們在創新過程中面臨的主要障礙。調查中，有72%的高級主管將創新列為企業三大要務之一，有將近一半的人表示，他們對在創新領域的投資回報率不甚滿意。

調查發現，創新的第一大障礙在於，開發時間過長。當今時代，消費者需求的飛速變化、全球化外包趨勢及開源軟體的應用，都使得產品進入市場的速度至關重要。但問題是企業經常做不到組織有效、運轉更快，波士頓諮詢集團高級副總裁喬治·斯托克說，在無法確定能否取得高額回報時，加快研發週期需要承擔風險。要加快創新速度，就必須從企業核心部分進行協調，「速度快的創新型企業能將企業核心人員組織起來推動發展。他們不會坐等業務部門出現創新。」

創新的第二大障礙在於缺乏合作。最佳創新企業會重建溝通管道，為協作創造實實在在的空間。它們會把企業各部門的人團結起來，把獎勵與創新掛鈎。創新企業還會把創新打造成企業文化。

排在第7位的寶潔公司就把傳統的內部研發工作變成了一種開放式的創新戰略———「聯繫與發展」。這是怎樣一種新的做法？接納全世界的集體智慧。寶潔公司的目標是：50%的新產品來自公司實驗室以外；對於在內部開發出來的新品，則要在投資者、研發人員和供應商間建立聯繫。

寶潔公司拆散和重組它的大部分研究機構，設立新的職位分工，例如分佈在世界各地的70名「技術宣導員」，他們像偵察員一樣工作，負責在諸如大學實驗室等地方尋找最新的技術突破。他們還建立了「技術競賽委員會」，列出存在技術機遇的地方，並幫助寶潔瞭解競爭對手的想法。「聯繫與發展」負責人拉里·休斯頓說：「我們想擁有一項在全公司上下保持一致的戰略。當有人坐鎮中央縱覽公司的發展目標時，創意往往會比原來成功得多。」

排在第16位的寶馬汽車公司真正做到了從企業中心協調創新活動。寶馬每次研發一款新車，專案組成員———來自工程、設計、生產、市場、採購、財務等各個部門的200人至300人———從各地聚集到寶馬的研究與創新中心，有時在那裡一待就是3年。這種面對面合作加快了溝通速度，從而也加快了新車研發速度，這也避免了如市場部和工程部在專案後期可能發生的衝突。

如何衡量創新成果？

企業主管們正努力探討如何衡量和提高創新活動的生產力。但《商業週刊》和波士頓諮詢集團的聯合調查顯示，在應該採取何種衡量標準（例如成功產品的比例或創新專案的投資回報率），以及如何最好地使用衡量標準的問題上，分歧很大。約2/3的企業主管認為，衡量標準對於如何選擇正確的創意進行投資和實施影響最大。約一半人認為，他們主要在評估企業創新活動的發展狀況時使用衡量標準。但有47%的企業主管說，在產品或服務投放市場後，他們只是偶爾評估創新活動產生的影響。事實上，大多數企業主管並不關注創新活動的衡量標準；其中63%的人只使用不到5種標準。

三星電子公司高級副總裁ChuWoosik認為，最重要的衡量標準是創新所帶來的價格漲幅及公司能以多快的速度將迎合消費者口味的新手機投放市場。三星公司還很關注投資分配及新產品的成功率。他說，過去5年，新產品的成功率幾乎翻了一番。

企 業可能犯的一個錯誤是，將主管的獎金與具體的創新標準過於直接地聯繫在一起。塔克商學院的戈溫達拉加警告說，這樣做也許會使主管人員欺騙公司。例如，把新 產品的收入當成一種衡量標準會導致越來越多的品牌推廣活動，而不是真正的突破。此外，創新是一個目標隨時調整的過程，沒有到終點，不會有結果。戈溫達拉加 說：「必須溝通，工作計畫需要重新審視，如果出現新的競爭對手，則需要修改計畫。」

斯通-山下合夥公司和其他公司的CEO在創新和改革方面合作，公司CEO蘇珊·舒曼說，除了看重數字的衡量標準，一些客戶也會作出與創新內容有關的客觀評價，比如企業主管的風險承受能力、比如性能方面的評價。「創新不僅要看結果，」她說：「還要看你如何讓人們得到這一結果。」

正因為這樣，推出「六西格馬」管理標準的通用電氣公司開始評估其5000名高層主管的「發展特性」，包括「對外界的關注」、「想像力和勇氣」等與創新有關的內容。通用電氣還給它一向嚴格的業績評估加入了更多靈活性。現在，通用電氣必須調整傳統的、關注控制的「六西格馬」衡量標準，將新的重點放在注重風險管理的創新上。這是對企業文化的重大改變。

創新企業文化從何而來？

如何打造具有創新精神的企業文化？試試「胡蘿蔔」。排行榜上的好幾家企業都有成文的規定，獎勵創新者。諾基亞公司將擁有至少10項專利的工程師吸收進「10俱樂部」，每年在CEO卓馬·奧利拉主持的獎勵大會上給予正式嘉獎。

長期以來，3M公司一直向那些希望在工作以外從事研究項目的科學家提供「發明補助」。每年都有60多名研究員向一個由20名資深科學家組成的評審小組遞交正式申請。3M公司每年都會發放12-20筆補助，金額從5萬-10萬美元。研究人員可以用這筆錢僱用更多的人手或購買所需設備。

當然，如果發明不是以消費者的訴求為目標的話，再多獎勵也是沒有用的。調查顯示，「對消費者需求缺乏瞭解」是第4種被提及最多的創新障礙。博客和網路社區的出現使消費者的想法更容易被瞭解。僱用一些設計師和研究消費者如何使用產品的市場研究員也會有所幫助。但是，消費者「未被滿足的需求」仍然是難以琢磨的。舒曼說：「你需要時間，需要思考的時間，從每天的工作中走出來，看看這個世界正在發生什麼，看看消費者身上發生了什麼。」

試著學習旅行，星巴克公司就是這麼做的，它在榜單上的位置比2005年前進了10名。這家咖啡公司早在2002年就開始進行市場研究，並依靠它的咖啡師大軍來瞭解消費者的需求。最近，它又開始讓產品開發人員和跨部門小組進行名為「靈感」的旅行，去親眼看看消費者和流行趨勢。兩個月前，星巴克公司負責產品種類管理的高級副總裁蜜雪兒·蓋斯率領她的工作小組前往巴黎、杜塞爾多夫和倫敦，參觀了當地的星巴克連鎖店和其他餐廳，以瞭解當地文化、習俗及時尚。蓋斯說：「我們回來的時候，腦子裡充滿了各種想法及各種想問題的方式，這和我們在雜誌上或者e-mail裡讀到的完全不同。」

近距離瞭解消費者的需求甚至會給最一成不變的產品帶來新意。2003年，3M公司開始注意到兩種消費趨勢。一種趨勢令人不安：消費者越來越多地使用筆記本電腦、手機和「黑莓」來發送短信或記錄少量資訊。每當人們在個人數位助理產品上發送一條短信或者用手寫筆記錄一條資訊，這就意味著他們會少用一張「隨意貼」便箋。

另一種趨勢則鼓舞人心：數碼攝影的流行。在觀察消費者時，3M公司調查員曾提出看看他們的照片。要滿足這樣的要求總是很費事：消費者要麼會在電腦螢幕上滾動查看照片，要麼就不得不在抽屜裡找尋自己列印出來的那幾張。9個月後，由一名市場調查員和兩名實驗室科研人員組成的小組突然想到了一個創意：「隨意貼」相紙，就是在相紙背後塗上一層膠，這樣，人們就可以把相片貼在牆上展示。3M公司辦公產品供應部門主管傑克說：「我們仔細聆聽消費者沒有說出來的話，仔細觀察消費者做了什麼。」

如 果想要瞭解消費者調查的價值，你可以設想自己是一名芬蘭工程師，正在為印度次大陸上不識字的消費者設計一款手機。這正是諾基亞公司開始為新興市場生產低成 本手機時所面臨的問題。通過對印度、尼泊爾等一些國家的長期市場調查，諾基亞公司終於瞭解到不識字的人是如何生活在一個充滿數位和字母的世界裡。結果是： 一種新型的「圖像」功能表誕生了，它可以讓不識字的消費者看著由圖片組成的通訊錄進行操作。

另外的創意點子也隨之而來。在較為貧困的國家，通過聆聽消費者的意見，諾基亞公司發現，手機必須更加耐用，因為手機往往是他們購買的最貴的產品。為了讓手機在熱帶地區能正常使用，諾基亞把它的防潮性能加強，甚至還使用了一種特殊螢幕，在強烈的陽光下更為清晰。

開放式創新———世界是你的實驗室

消費者自己也越來越多地參與到創新過程中去。Google公司的例子最能說明問題。Google地圖技術就對公眾開放，它帶來了無數「改造」過程，程式師可以把Google地圖同房地產目錄、撲克牌遊戲網站結合在一起。

Google的「改造」過程只是開放式創新現象的一個縮影。如今，世界就是你的研發實驗室。消費者正在把技術和產品變成他們自己的發明。很多公司都在外部尋找能夠在內部進行研發的創意，在一些大型項目上，與供應商甚至競爭對手合作，從而提高專案的效率和影響力。「當你和外部人員合作時，他們承擔了一部分成本和一部分風險，還能加快進入市場的時間。」加利福尼亞大學伯克利分校哈斯商學院教授亨利·切斯波夫說，是他，在2003年發表的著作中提出了「開放式創新」的嶄新理念。

中國和印度也是企業創新的兩大發源地。《商業週刊》與波士頓諮詢集團得出的調查結果顯示，在關注創新的企業主管看來，中國和印度幾乎和歐洲一樣受歡迎。當被問及所在企業計畫在哪裡增加研發投入時，44%的企業主管選擇中國，44%的人選擇印度，48%的人選擇西歐。企業主管往往會去美國和加拿大尋找創意，很少部分人會去歐洲完成同樣的任務，中國和印度仍被視為產品開發的中心。

很少有企業像排在第10位的IBM公司這樣「擁抱」開放式創新模式。「藍色巨人」IBM公司是世界上擁有專利最多的企業，共有4萬多項，但它對開發者、合作夥伴、客戶開放它的技術。去年，它將自己的500項專利，主要是軟體代碼專利，對外界程式師免費開放。11月，它資助建立了「開放式發明網路」公司，該公司的成立為的是收購專利，免費提供特許使用權，以推動開放軟體源代碼運動。

為什麼要如此慷慨？因為IBM公司相信，從長遠看，通過幫助建立技術生態系統，它們將最終受益。「我們希望做一些促進市場發展的事」，IBM公司負責技術和知識產權的高級副總裁約翰·凱利博士說，通過培育這些市場，「我們至少會得到自己應得那份利益。」

寶潔公司幫助建立了好幾個外部「創新網路」，它向這些網路尋求能在內部進行研發的創意。這些網路包括將企業及大學、政府、私人實驗室的科學家聯繫在一起的NineSigma公司；將退休科學家、工程師與企業聯繫在一起的YourEncore公司；知識產權的網上市場———yet2.com公司。

創新，要自上而下

只有CEO能夠以最快的速度改變企業文化，寶潔公司有自己的創新主管艾倫·拉弗雷。拉弗雷每年要參加15次展示新產品的前期研發評估會。他每年還要花整整3天和由公司外的設計師組成的設計組人員待在一起，他們會對即將推出的寶潔新產品提出他們的看法。「他就像是『首席創新官』」，寶潔公司的休斯頓說，「他非常、非常深入地參與創新」。

「來自CEO的支持是非常重要的」，喬·凱森巴赫，紐約一家管理諮詢公司的合夥人說，「CEO決定企業文化，如果首席執行官決心深化創新，決心作出重大選擇，那麼企業實現創新的機會就會大得多」。

每個週四，ResearchInMotion公司總裁兼聯合CEO邁克·拉紮瑞迪斯都要在公司總部一個可容納100人的禮堂，主持一場以創新為主題的「遠見系列」會議。這個站著開的會關注的是公司最新的研究和未來的目標。