看完之後，感觸良多，且功力倍增
引子——談富士康的速度
因環境原因，我們的報告在短短的15分鐘之內從樓上轉到樓下，這就代表著富士康集團的速度。記得兩個月前，我在龍華連續三個晚上和總裁開會，討論新《勞動 合同法》，每天晚上開會到凌晨一點鐘，第四天是星期五，開會到凌晨兩點，終於把第一版勞動合同定稿。總裁是每一個字都要討論，定稿完畢後，總裁如釋重負、 鬆了一口氣，他說：「既然我們花了那麼多時間，把新《勞動合同法》研究完畢了，那我們就趁熱打鐵準備一個萬人簽約大會！」當場分配各事業群的人資調派人 力，湊齊了兩萬人。會後，我回去洗澡睡覺，睡了幾個小時，九點前趕往龍華的大操場，看到兩萬人已經全部坐好了，所有的勞動合同根據每個人的名字都寫好了， 這讓我非常非常地敬佩，這就是富士康集團的速度。
我與富士康
富士康集團的執行力是非常有名的，去年7月1號，我加入富士康集團，總裁看得起我，給我一個集團副總裁的頭銜，希望我協助盧松青副總裁在2014年把機插 件和線纜做到全世界第一大。根據我估算，到2014年要做到全世界第一大，僅NWInG的營業收入就要接近110億美元，也就是從現在開始每年要成長 35%；第二個任務是希望我協助鴻勝，大家都知道鴻勝是做PCB板的，目前鴻勝在大陸有五個工廠，第一個工廠是在松崗，另外在淮安、煙台、營口、秦皇島都 有廠區。所以總裁希望我花點時間協助鴻勝，把鴻勝做大做強，同時希望在明年夏天九十月份能夠上市。鴻勝上市有很重要的意義，因為鴻勝上市，我們所取得的股 票將作為我們大陸幹部、關鍵人才作業留才獎勵的標準，所以鴻勝必須上市，而且必須要成功，這是總裁給我的第二個任務；第三個任務，總裁告訴我，有很多跨事 業群的生意機會，很多跨事業群的合作必須要作，由於我是外面新來的，才來不到一年，所以由我來協調跨事業群的合作。
去年十月底，總裁指派我來協調各事業群的產品一起打入大陸白牌手機市場。我成功地把大陸白牌手機的策略都搞清楚後，在今年三月底總裁又叫我把這項工作交出 去，現在總裁陸陸續續的還把很多新的任務丟給我。來到富士康集團，我覺得如果能夠將過去在跨國公司工作30年的經驗，與富士康獨特的文化跟管理方法相結 合，我相信富士康一定能成為全世界最強的企業。所以上任以後，我陸續在台北、龍華、松崗以及崑山、北京都做過許多的演講，尤其是CMMSG簡宜彬，他特別 重視幹部培養，所以請我給他們做了一系列的經營管理演講，共有4次專題演講，涉及不同領域的專題，包括我在NWInG也做過許多報告。今天我第一次來到煙 台，我對煙台的印象非常好，我覺得煙台人靈地傑，風景非常的美好。在這邊碰到的許多同事，服務態度好，速度也非常的快，所以給各位做演講是一個榮幸，各位 能夠有機會坐在這邊聽我演講也是一個機會。
我從70年代，就開始做顧問，我認識總裁是在1985年，1985年鴻海在台灣年營業額只有3億台幣，也就是一千萬美金左右，當時做的主要產品就是接插件 和一些線纜。當時我除了在惠普做顧問服務以外，我跟台灣最大的民營企業台灣塑膠公司也非常熟悉，我幫台塑在桃園幹了第一個PCB板廠，也因此把台塑從石化 業帶到了電子業，所以蓋完那座廠後，我留下建廠小組的一部分人，成立了一個顧問公司。顧問的合資公司是惠普和台塑，我就擔任第一屆總經理。當時提供的服務 就是我自己設計創造規劃的一個流程，當時鴻海集團董事長郭台銘先生就找上了我，請我來做鴻海的顧問。所以鴻海的第一個五年計劃、鴻海的經營宗旨和鴻海第一 個五年競爭策略是我和郭董事長及幾十個高層主管在桃園機場附近的旅館，關起門來三天研究討論出來的。所以對於富士康和鴻海我並不陌生，這也是我們董事長在 過去二三十年裡一直希望我能加入富士康的原因。
惠普的經歷
我在10年前決定離開惠普，因為我擔任了惠普中國總裁共6年，從1992年1月，一直幹到1997年年底。惠普每年都會做一個年度滿意度調查，1992年 1月，我在擔任中國惠普總裁的時候，1991年惠普做的員工滿意度調查中，中國惠普在惠普全世界的機構裡面排名最後、得分最低，也就是說中國惠普的員工對 惠普的認同和滿意度是全世界最低的。在中國惠普工作了三個月以後，我就召集了中國惠普所有的員工，當時只有三四百人，我對員工講了三個願望，第一個願望是 希望中國惠普所有的員工每天早晨醒來，想到今天要上班就覺得非常高興，當時台下所有的員工都在笑，他們覺得我在說夢話，因為他們每天早上起來想到上班就會 很痛苦；我的第二個願望是說讓離開中國惠普的人感到後悔，下面笑得更大聲，因為他們聽說離開的人都覺得非常快樂；我的第三個願望是講讓每一個中國惠普的人 五子登科，當時很多人都在問五子登科指的是什麼意思，我對大家講五子登科的意思是每一個人都有妻子或先生，都有孩子，都有車子、房子和票子，票子也就是指 銀行存款。我講完後下面笑得更大聲，因為我當時只有39歲，他們覺得我們這些從美國回來的既年輕又不懂事，不瞭解中國的情況。
在1997年7月，我決定離開惠普，加入德州儀器，在1997年上半年，惠普全世界所做的滿意度調查，我收到的當時惠普執行長官發給我的E-mail，上 面說：「Terry，恭喜你，中國員工滿意度的調查是全世界第一高！」我講的是真實的故事，從1991年，所有中國惠普的員工對於公司的滿意度是全世界最 低的，我經過六年努力，在1997年中國惠普員工的滿意度變成全世界第一。今天，我就想與各位分享一下我怎麼做的。其中最重要的道理，就在於怎樣做一個好 的老闆。
老闆的重要性
早期加入惠普的時候，我經常到學校校園去招聘，就類似於招聘我們的新干班——剛畢業的大學新鮮人。每次我都會坐下來跟他們談，我說你們在找工作的時候考慮 那些因素，他們洋洋灑灑在紙上可以寫十幾張，但整體歸類起來，不外乎兩大類：一大類就是希望做大事，學校畢業的新鮮人滿懷抱負，希望將來能夠做大事，事情 做得越大越好；另外一大類不外乎要賺大錢。所以當時我的結論就是學校畢業的新鮮人就是想做大事、賺大錢。
我加入德州儀器以後，德州儀器找了一家第三方顧問公司，也做了一個調查，但是他們調查的對象，不是學校剛畢業的新鮮人，而是有多年工作經驗的正在找職業、 換工作的人。此調查總共訪問了近一千個人，也是詢問他們在換工作、找職業時考慮的因素有哪些。顧問公司總結分類，分成三大類：第一個，他們要找 「Great Work」，「Great」就是很好、很偉大，「Work」就是工作，「Great Work」包含工作內容本身，包含工作環境，包含工作條件，包含工作中有沒有學習的機會，這都包含在這一大項「Great Work」當中；第二項叫做「Great Buck」，「 Buck」是美國的俚語，也就是鈔票。第二大類「Great Buck」也就是很好的待遇、很好的薪酬和很好的福利；第三大類叫做「Great Boss」，因為這些人都是有經驗的，並在社會上工作過，所以當他要換公司、要找新的工作，他希望找到一個好老闆，這一點非常令我吃驚。
其實也並不是非常驚訝，因為我在惠普、在德州儀器，我的職位越升越高，面試新人的機會越來越少，反而是有好的人才要離開公司時我才去面試。在我去面試那麼多好的人才必須要離開公司的時候，我總結出一個
道理，這些要走的人才在剛開始談時，他會說外面有機會，外面工作給他的薪水加倍，外面的工作給他陞遷，外面的工作比他現在更好，這些都是表面的理由。等到 我深入去問、去瞭解、去交心，開玩笑的說「人之將死，其言也善」，既然都要走了，還有什麼不好講？90%要走的人就是因為與老闆處不好，或是看不起老闆， 或老闆的能力不能讓他信服，或是老闆根本就不關心他，老闆只是把他當作工具，為了自己達到目的，不把人當人看，所以這些人決定要走。這樣一個調查促成了我 為什麼寫了這個題目。
我這個題目叫作「How to Be a Great Boss」，此報告在裡面提到有工作經驗的人在找工作時要找三樣東西「Great Work、Great Buck、Great Boss」，而且在這個報告裡面，有用一種方法和技巧，是指讓被調查的人強迫排優先次序，比如有的人認為薪水重要，老闆也重要，調查的人就會說薪水如果再 加1000美元，你要不要換一個差一點的老闆，就這樣交叉比對、不斷的加碼，報告最後的總結是只要你能找到業界最優秀的老闆，你的工資無論加多少也不換。 也就是說有工作經驗的人在找工作時最重要的就是要找一個最優秀的老闆，這是用任何東西都不換的。
我舉個例子，今天我們郭總裁要找一個老闆直接報告給他，只要一報出去，很多人薪水再低也會幹，因為跟著一個好的老闆，你可以學到很多，你學到的個人價值是 用金錢換不到的。個人的價值對未來一生有很大的影響，金錢當然也很重要，不過我看過一本書上面講的一個人真正的財富是你花掉的，只有你花掉的錢才是你的財 富。我們總裁講還要把錢花光，所以他捐贈、搞醫療、搞環保，搞造福社會下一代人群的工作，他寧可把這些錢都捐出去花掉。
各位沒有那麼多的時間，所以我想把今天的報告濃縮，把中間的精華部分報告給大家。我希望各位聽完這個題為「How to Be a Great Boss」的報告後有所啟發，希望各位都能變成優秀的老闆、優秀的主管，並贏得屬下的信任和尊敬，那麼你的部門也一定是蒸蒸日上、不斷的成長，也能交出非 常好的成績單。
中層管理者的危機
首先大家看到的是我找的一篇英文報導，這篇報導是說在1992年，美國經歷的一次經濟的大不景氣，這一年我也記得特別清楚，相信劉揚偉特助也會記得這一 年。因為這一年我們都在惠普服務，惠普在美國之所以廣受關注，就是因為從來不裁員。但是碰到經濟不景氣的時候，美國公司的手段是什麼呢？就是裁員！而惠普 認為與其裁掉10%的人，還不如讓大家減薪10%，共渡難關。在硅谷惠普很有名，那就是因為從不裁員。但這是過去的事了，現在的惠普裁員比誰都凶，在我那 個時代，我在惠普經歷過兩次減薪不裁員。1992年，美國經濟不景氣，很多公司開始裁員。當時的美國管理協會做了一個調查，報告中他們訪問了836家裁員 的公司，其中約有5%的員工被裁掉了，在這被裁掉的5%的人當中約有22%的是中層管理者。這是一篇真實的報告，所以這一篇報告的題目叫作「The Crisis of Middle Manager」，也就是中層主管人員的危機。
管人與處理資料
為什麼不景氣的時候會裁掉如此多的中層人員呢？我在擔任中國惠普總裁的時候，發覺很多的中層經理者只做兩樣工作。第一個就是管人，MBA在談到組織行為、 組織管理或組織架構、組織設計時，裡面都會談到最理想的管理範圍是6到8個。但產業跟行業不一樣，越獨立、越專業的組織要管的人就會更多，比如說律師事務 所，就沒有總經理，也沒有副經理，他們只有夥伴，會計事務所也是一樣。他們的組織是扁平的，因為他們每一個人都是獨立的專業人士，所以越獨立的專業人士不 需要人管，組織也就越扁平化。但是大的跨國組織最理想的組織就是要控制6到8個人，所以中層主管第一個事情就是管人，管6到8個人，依次往下管理。
第二件事情就是蒐集資料、處理資料和傳送資料。1997年11月，我剛加入德州儀器的時候就很驚訝的發覺，每個禮拜都會有人以我的名字發送週報，發給我的 老闆、我的同事及其他部門的主管。週報不是我寫的，誰以我的名字發了這個週報？我到處去問，原來是我的助理，他不做其他事情，就是把我屬下的週報剪裁以後 變成我的週報然後幫我傳出去。在德州儀器，這是一個不成文的規定，所以我就問，每一個德州儀器的員工是不是都要寫週報？同事講沒有錯，每一個員工都要寫， 寫上一星期幹了什麼事情，下個星期準備幹什麼事情。我又問，公司的規章制度有沒有在任何地方白紙黑字的提到每個人必須要寫週報？他們說沒有。但為什麼每個 人都寫？甚至自己不寫，下屬幫忙剪貼傳出去，這就是典型的中層經理在做的事——蒐集資料、彙總資料，然後送出去。
中層主管價值無用
過去老式的經理除了管人就是處理資料，其價值也就越來越低，這是因為：
第一，員工的教育程度越來越高，自我管理的團隊不斷出現。在**十年代流行的一種「High Preformance Team」,也就是高工作效率的管理團隊，這是一種水平的團隊。一般公司的組織架構，都是為了自己組織的方便而設計，而不是為了客戶的方便而設計。比如 說，我們所有製造的人在一個單位，因為他們專業是一樣的，講的語言是一樣的，比較好管理。所有產品設計的在一個部門，因為這些人技術是一樣的、知識是一樣 的，方便管理。但客戶看我們的組織是從市場部門、從研發、從製造、從行銷銷售角度去看，這樣一個流程對他們很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 「High Preformance Team」觀念，即針對主要客戶，我們成立這樣一個團隊，它跨部門專為主要客戶來服務，這種團隊越來越多，也就使得中層管理者失去作用。因為他們自己會 管，不需要中層管理者去管。
第二，電腦的價格越來越低，電腦的使用越來越普遍，電腦對資料的處理也使得中層管理者失去作用，他們沒有必要去處理、剪接資料。在我以前干經理的時候，那時電腦不普及，也沒有E-mail，只能用電報，而現在工具太多、太方便，中層主管的作用也就越來越低。
第三，產業的競爭逼迫成本不斷降低，成本降低最好的方法就是裁員。1993年，我在硅谷，有一個叫做玉山科技協會的華人企業家協會請我去演講。因為他們知 道我在92 年就擔任中國惠普的總裁，所以很希望瞭解中國的商業環境跟企業經營特點。當時我就問玉山科技協會的主委，詢問當時會員有多少。他說有幾百個人。我又問在什 麼時候增加最快，他說在經濟不景氣的時候會員增加最快。因為在美國工作的華人，一旦碰到了美國經濟不景氣的時候，只有兩條路可以走：一是找不到工作就回學 校再念一個學位。我在德州碰到一個朋友，念了四個碩士學位和一個博士學位，到現在還是找不到工作。因為在裁員的時候，先裁學位高的，因為他們的薪水比較 高，其次裁黑皮膚、黃皮膚的，你說美國沒有種族歧視那是騙人的。第二條路是逼著自己去創業。所以該協會的會員人數就增加了，因為找不到工作自己就去開店 了。我另外有一個演講的題目是《創業或就業》，這裡面就講到創業的人有兩種，一種是很愛賺錢、很喜歡賺錢，又很自私，這種人可以成為企業家，因為他們不喜 歡給別人打工；第二種創業的人是被逼上梁山，沒有辦法逼著自己去開店。所以競爭逼著你去降低成本、去裁員，裁員後就會出來很多小公司，小公司越來越多，競 爭也就越來越激烈
，因此中層經理就被裁掉，變成了小老闆。所以為什麼1992年美國經濟不景氣的時候，有這麼多的中間經理被裁掉，因為這些中間經理沒有附加價值。
我來到富士康已經一年了，總裁叫我負責白牌手機。我到白牌手機市場去瞭解了一下，在這個市場裡面最大的供應商是一家叫做「良澤」的公司，它是一家大陸民營 企業，它的白牌手機市場佔有率佔到50%，所以我就想方設法把良澤的市場部經理挖過來。NWInG在手機的領域一年大概有110個客訴，我就問良澤有多少 客訴，良澤的市場部經理說每年都有至少400個客訴。但是我們發現它的市場佔有率卻是50%，而我們的市場佔有率只是4%。我又問良澤的優勢在哪裡，他說 有兩點：一是價格，二是速度快。我就想到這不是我們總裁講的嘛？我們富士康不就是賣速度、品質、工程服務、彈性和成本嗎？結果這五點我們同良澤相比，我們 全輸它。它們的速度快，他們的銷售部門接到客戶的抱怨電話就會馬上飛奔過去，速度絕對比我們快；他們彈性比我們高，要一個報價一天就可報給他，而我們從工 管系統一步步走，兩個禮拜也沒報出去；成本也比我們低很多，工程服務比我們好，這是什麼原因？後來我把兩者的直接人員和間接人員一比較，我發現不得了了， 他們的間接人員也就是中層主管還不到我們的十分之一，物料差不多，員工工資及福利還沒我們好，而費用我們是他們的許多倍。
這就出現一個問題，按道理如果我們的間接人力都能創造價值，並且價值能被客戶認可，那麼這應該是富士康的優勢，可是今天我們輸良澤就輸在我們的間接人力比 他們多。因為我們沒有創造價值，當我們沒有創造價值，當我們的價值不能被客戶認可，當我們的價值不能反映價格的時候，我們的優勢反而成了劣勢。所以我們的 成本比人家高，我們的速度比人家慢，我們的彈性比人家差、工程服務也不好，而我們的質量也不見得比人家好到哪裡去。這就是今天我要講的內容，作為一名中層 人員要做什麼，當你不做事的時候，你就會變成公司的負擔，變成公司的劣勢。
新舊主管的對比分析
老式管理
我在此跟大家做一個比較，第一，過去的經理認為我就是老闆，我就是管理人員，你就得聽我的。第二，做任何事情都要聽上級老闆的，所有的人都是一條線上去， 低一級領導聽高一級領導的。我在德州儀器做亞洲總裁的時候特別的累，因為我下屬有問題根本就無法解決，他們總是向自己的老闆報告，只有到上面老闆有交集的 時候才得以解決。所以我下面有9000多人，出了問題，彼此不能解決，而是一級一級問領導，一條線上來，等到我這兒有交集了，讓我去解決。第三點就是工作 中容易被組織架構所束縛，比如製造就只能管製造，客戶打電話來，就會把工作推出去。組織分工清楚，是為了提升效益，但事實反而讓客戶很不滿意，因為大家都 是鐵路警察各管一段，每一個人都在自己的框子裡面工作，別人的事都不管。第四點是中層主管關起門來自己作決定，不找其他部門主管商量，更不找自己部門的員 工作討論。
第五點就是喜歡把訊息藏起來。我在IT行業打滾了30多年，訊息是一個很奇怪的東西，任何有形的東西越用越少，比如庫存、銀行裡的鈔票，但訊息卻是越用越 多，可以相互分享。並且訊息知道的人越多，它的力量也就越大。像菲律賓革命，菲律賓的人民對政府不滿，菲律賓人是靠短信來傳遞訊息，很快的時間就能組織遊 行**。知道的人越多，訊息的力量也就越大，同樣，在一個企業裡面，訊息越透明，知道的人越多，力量也就越大。我在富士康的演講已經講了幾十場，我講的越 多，聽到的人越多，力量也就越大，所以我願意講。很多人把我的報告拿去再講，這樣訊息越普及力量也就越大。但老式的經理總是把訊息藏在口袋裡，以此覺得自 己很偉大。
還有一點就是過去的經理死守專業，此現象在大陸尤其嚴重。我在擔任中國惠普總裁時，為了增加惠普的投資，我成立了六個合資公司，三個工廠、兩個研究開發單 位。我需要一個懂財務的人幫我做業務發展經理，我當時看上了我們會計部門經理，她是一名女士，叫韓穎，廈門大學財經系畢業生。她在惠普辛辛苦苦工作十幾 年，好不容易幹到會計部經理，我要把她拔出來到我的總裁辦做我的業務發展經理。讓她幫我成立新的合資公司，幫我設立新的工廠，幫我成立新的研究開發中心。 我跟她談了三天，她打死都不干，我給她陞官她都不干，這是為什麼？她對我說：「Terry，你是外派來的，你們幹到三五年就走了，你走了之後我怎麼辦？我 的會計經理位子被人坐了，你走了，我再到哪裡去找工作？」這就是死守專業，後來我沒辦法，我就硬把她拔出來，馬上宣佈繼任人，她也沒辦法，就乖乖的做我的 業務經理。結果跟我幹了兩年，兩年後我離開到德州儀器，又過了半年，她被獵頭公司挖走，挖到一家叫「亞信」的在美國上市的公司，而且「亞信」到美國上市， 就是韓穎一手來操作。她被「亞信」挖去做CFO，結果有一天她給我寄了一本雜誌和一封感謝信，信上說她是唯一一個大陸出生的財經人才並登上了一本英文雜誌 《ASIACFO》的封面，她的照片登在封面上，非常的榮耀。她很感謝我當時把她拔出來，要不她還在會計部當經理呢！所以，作為一個專業的經理人，千萬不 要死守專業，死守專業是大陸員工普遍存在的一個現象。我再舉個例子，我在大陸認識很多國家領導人，有時候看到他們拿出名片我就覺得很奇怪。比如當時的信息 產業部部長王旭東，還有第一常務副部長，上面寫的是高級工程師，我心想都做部長了，上面寫個高級工程師，商務部副部長馬秀紅，上面寫的是高級會計師，所以 老式的管理人死守專業，這是大陸一個普遍存在的現象。
最後一點，老式的經營管理人不管你工作做得好不好，關注的是每天有沒有加班，每晚有沒有幹到十點，如果有就是好員工，如果沒有就是壞員工。即使部門虧損，這都沒有關係，只要你每晚工作很晚，只要你為部門、為組織努力工作就行，這是老式管理者的思維方式。
新式風采
那麼新的中層主管應該做什麼呢?這些和上面都是一一對應的。新的經理會把自己當作顧問、當成一個支持者。我很喜歡惠普講的一句話：經理的責任就是要創造環 境，讓他的屬下可以成功，這是經理最重要的責任。做經理就是要創造環境、提供資源、讓你的屬下能夠成功、變成英雄，那你就盡到了經理的責任。所以作為一個 經理，你不是老闆，你不是掌管生死，而是要做一個支持者，做一個團隊領導者，做一個內部的顧問，幫助屬下成功並比自己做得更好。
在講第二點前，我先舉個例子，我在大陸時間已經很久，1988年就在大陸，已經20年了，我妻子是上海人，所以你們也不用把我當台灣人，大陸的現象我非常 清楚。我在北京的時候，有一次我問我的司機老李，老李跟我同齡是老北京人，我問他：「老李，如果鄧小平突然走了，沒有一個明確的領導，你怎麼辦？」老李想 了半天：「這事情可嚴重了，我們必須要有一個領導，要不就亂了！」在西方國家和西方企業有一種管理叫「矩陣式管理」，即在西方企業裡面，一個人有兩三個老 闆是很正常的，但是這在大陸是行不通的。大陸人只跟一個領導，突然有幾個領導就不知道應該聽誰的啦，所以任何事情都要找領導，找領導來拍板。在富士康做一 個新的主管你不要找領導，你跟哪個部門有問題你就直接去找那個部門解決才行。這就是第二點講的直接去解決問題而不是去找你的領導。
第三點，過去老的領導他是製造部門的，就一輩子製造，他搞研發、就一輩子研發，他是
保安、就一輩子幹保安。他就不會去想，外面的世界已經變了，而現在的組織結構是不是也要跟著改變。中國惠普銷售電腦、PC儀器、打印機等產品，自然有維修 部門，維修部門裡面要有庫存、備料，所以壞的儀器設備回來以後馬上到庫房拿備料把它換上修好，再送還給客戶。我在惠普期間，庫房的備料頂多能夠儲備 70%，因為惠普的產品太多了，所以庫房裡的備料是維修使用的維修料，頂多配到70%，如果沒有備料怎麼辦？這時候就有了熱線訂貨，結果在1994年我接 到客戶抱怨，說熱線訂貨已經訂了兩個月了還沒到貨，這叫什麼熱線訂貨啊？我就找維修部門問，他們說：「我們維修部門熱線訂貨是把每一個月的所有熱線集中起 來，然後下一個訂單，不然成本會太高。」我就問：「你們做多久了？」他們回答說做了十年了。我就說十年前中國惠普的營業額只有200萬美元，現在的營業額 是8000萬美元了。從200萬美元到8000萬美元，這負責倉庫訂貨的就不會去想想看，他就不會去改變。一個好的經理會隨著市場的改變、隨著業務的改 變、隨著客戶需要去改變調整組織，而不是永遠保持不變。
第四點，俗話說：「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。新的經理人做決定，要想辦法把手下人一起找進來，大家商量、大家討論。並且當你和手下參與部門決策與未來方 向的時候，要讓他們覺得這是我的事情，我要參與，我要執行，而不是上有政策下有對策，老闆的指示也別問我的意見，我也未必會執行。所以一個好的主管要懂得 讓手下參與，要懂得讓其他部門及相關部門一同參與。這樣做出來的決策、決定才能得到大家的接受，才能受到大家的鼓勵，才能去執行。
第五點就是好的主管要讓訊息和大家分享，越多人知道，信息量就越大。我曾說過惠普員工滿意度調查在1991年是全世界最低的，員工滿意度調查共分10大 項，從惠普文化、管理、工作發展、培訓、公司結構等方面展開調查，結果全世界都一樣，員工的工資滿意度最低。一直到1997年中國惠普員工滿意度變成全世 界最高以後，薪資的滿意度還是所有項目裡面最低的。所以經過我幾年的努力，把中國惠普員工的福利全部換成現金發給員工，從我去中國惠普，平均工資為600 元人民幣，經過兩年把平均工資升到2500元。1994年，中國惠普不到400人，全中國個人所得稅惠普就佔到全國的千分之三。以前拿到幾百塊而其他事情 全部都由公司安排妥當，而現在全部轉化成現金由他們自己去處理，所以我認為最重要的還是讓員工能夠培養獨立自主的能力，自己想辦法處理好個人財物問題，因 此訊息要分享。
還有一點，新的人、新的主管要想辦法不斷的輪調，而且要多學習其他的專業能力，大家都知道一個英文詞「Professional」,也就是職業化。我舉個 籃球的例子，大家都知道姚明是美國NBA火箭隊的，美國NBA籃球隊是職業隊。如果我當教練組成一個籃球隊，中鋒找像姚明一樣高個的，會蓋帽、會灌籃的， 大小前鋒要會帶球切入的，鑽來鑽去能破壞對方的防守隊形，後衛要求控球要好，要懂得分球，還可在三分線外一個冷箭得三分。我把這些最好條件的集合在一起， 這是不是一個職業隊嗎？不是，這是業餘隊。職業隊和業餘隊的區別是業餘隊每一個位置都挑最好的人，但他們只會打那一個位置，而職業隊不同。前年的NBA灌 籃大賽中冠軍是羅賓遜，身高5尺9吋（179公分）就拿到了灌籃冠軍，而得三分球冠軍的是小牛隊的「德國坦克」諾維茨基。所以真正的職業隊是每一個位置都 要會打，但是上了場打戰術還是要聽教練的。如果你只有一個位置很會打，其他位置不會打，那叫業餘隊。我的意思是說要做富士康的成功主管，不能死守專業，所 以我們要鼓勵輪調。但是現實中，別的部門有申請的時候，不讓他輪調，這是不對的。如果你這麼做，你不配做一個稱職的主管。所以我在這裡鼓勵各位主管、各位 好的管理人員，你要讓部下在不同的位置上輪調。如果死守專業的話，未來生涯的路會越走越窄。要成為一個「Professional」，需要各個部門都要 懂，你們在座的各位將來有些人會變成總經理，你有沒有看到一個總經理，財務也不懂、人資也不懂、製造也不懂，只懂某項專業，這種人能當總經理嗎？
最後一點，不要要求你的屬下加班、加點，應該看結果。只要你三個小時能做完一天的工作，做的非常好，績效考核還是應該給你很高。你要要求結果，而不是要求工作時間的長短。
離職與「三累」
由於時間的關係，接下來我和各位談談離職率的問題。華南的離職率非常高，我就找很多人問，為什麼很多富士康的員工要離職，我總結出來「三大累」，今天拿這 個作為今天演講的總結，這「三大累」不是種類的「類」，而是身體疲勞的「累」，我發覺離開富士康的人都是因為這「三大累」。
第一個，心理上的累。心理上為什麼累呢？因為日復一日，每天重複做同樣的事，工作做得越好，老闆給他的工作越多，然後別的部門有機會，老闆又不讓他走。他 的工作沒有創新、沒有變革，只做同樣的事，所以造成心理上的累，沒有學到新的東西。這是誰的錯？老闆的錯。總裁講：作為基層的員工要有責任心，中層的主管 要有上進心，高層主管要有企圖心。作為一個中層的主管要有上進心，上進心是什麼意思？就是不斷地改變你這個部門做事的方法，並要知道誰做的最好。明朝袁了 凡，他一輩子作學問，學問非常高，生活也非常清苦，死的時候也沒留什麼家產給他的兒子。只寫了四篇文章，叫《了凡四訓》留給兒子。第一篇叫《立命》、第二 篇叫《改過》、第三篇叫《積善》、第四篇叫《謙德》。我給你們講第二篇《改過》。人都有進步的地方，並要經常改過。改過要有三個「心」：第一個是「恥 心」，意思是人家做的好，是怎麼做的呢？我們不如人家，和人家的差距有多少呢？第二個是「畏心」，我們和人家差那麼多，我們怕趕不上人家，我們怕被處罰， 怕被公司開掉。第三個是「勇心」，因為改過是需要勇敢，需要承諾、需要有毅力。所以《了凡四訓》第二篇《改過》的三個「心」非常好。作為部門的主管，你的 部門過去幾年有沒有進步過，做事的方法有沒有改變過呢？假如你是自動化部，那你知不知道集團裡做自動化做得最好的是哪一個部門？不知道你就是沒有恥心。我 們要去瞭解誰做的最好，我們和他們的差距有多少，這就叫「恥心」。第二個「畏心」就是說我沒人家做的好，搞不好就會被炒掉，我拖累了整個事業群、整個單 位，這就叫「畏心」。知道不好，會害怕，那就改進，就勇敢定下目標，不斷地改進，這就是「勇心」。所以每年我一定要坐下來自我反省，我在過去一年當中，我 做的哪些東西是別人沒做過的？我改變了哪些做事方法，我獨創了哪些做事方法？每一個人都要認真的寫出些東西來，寫不出來的時候，你沒有盡到主管的責任。你 沒有盡到主管責任的時候，你下面的人心理上就覺得累，這就是第一累。
第二累是生理上的累。就是事情做不完，要加班，這是誰的錯？還是老闆的錯。你是部門的主管，你這個部門存在的原因是什麼？部門存在的目的是什麼？你要能寫 出一個經營宗旨來。1985年，我和我們的總裁及幹部已經將鴻海的經營宗旨跟五年策略規劃定出來了。經營宗旨是一段話，這段話是來解釋企業為什麼存在的原 因，也可以縮小成每部門為什麼存在的原因。你可以把這個工作為什麼存在的原因寫出來的話，那麼這就變成了工作崗位說明書。每個部門一定要有主要的產出，比 如說，採購部門，採購部門最主要的產出是下訂單，下訂單這件事情我叫他「Must
」，即必定要做的。下訂單以後，不交貨、質量出問題了，所以你要退貨，要找到質量問題，要他索賠。這些是要圓滿達成下訂單、取得材料的目的。我把 這些事情用英文叫做「Want」，中文翻譯成需要。為了達到必要的目的，我需要做這些事情來讓他更圓滿。但是你的供應商來了，他請你吃飯，你去了，這叫培 養供應商感情，英文叫做「Nice to Have」,即想要。任何一個部門，你要圓滿的完成你部門的工作，這三種事情多多少少都要做。但是要做到合理的時間分配，必要事情要佔到65%，25%花 在做需要的事情上，剩下10%，若有餘力的話去做想要的。有些員工要加班，要加人。結果他把60%的時間花在想要上面，不管多累，供應商請吃飯就去了，去 唱歌，唱到半夜1點多，等第二天早上8點鐘上班，累得要死。然後需要做的工作，花上20%的時間，剩下必要工作20%的時間，那這是誰的錯啊？這是主管的 錯。你要管員工，要告訴員工什麼是必要的、什麼是需要的、什麼是想要的，當你們做考績的時候，要看花了多少時間做必要的，又花了多少時間做需要的。
講一個故事給各位聽，英國的某炮兵司令，舉辦一次炮兵操練，邀請好多人來參觀，非常熱鬧。10個炮兵跑上來，每個人都很熟練，只有一個人在炮後方5公尺的 地方從頭站到尾，而其他全部忙得要死。有一個企業家老闆問司令，你們炮兵演習訓練有素，可是為什麼有一個兵站在炮後頭不動啊？司令說：「從我進炮兵學校開 始就有第十號兵站在那裡不動啊？」結果回去翻資料，原來以前是靠馬拉炮，打炮的時候要有一個兵拉著馬，不然炮一打，馬全跑光了，時代進步了一百多年，全是 機械化了，拉馬的兵結果還站在那裡。我在惠普遠東區當市場部經理的時候，老闆是個美國人，個子很高，有一天他在辦公室裡寫了20張小紙條，說一個月內找到 這張小紙條的到他辦公室換200元港幣。他把紙條塞進檔案夾和報表裡，結果兩個月都過去了，仍沒有人找他。我講的意思是說，電腦報表很貴，文件夾是花多少 心血弄的，結果這些都成了不拉馬的兵。
我在香港當市場部經理的時候，下面有個經理負責宣傳，他找了一個顧問公司，每個月幫我們做市場見報率的調查，每個月送一本彩色漂亮的統計圖表分發給30幾 個高層經理，我也是其中一個。我就拿來看，結果發現20幾個很明顯的錯誤，我就問經理，一個月做這個統計花多少錢，他說：「一個月2萬美元，一年24萬美 元。」帶著這麼多錯誤就這樣發給30幾個高層經理，我又問：「沒有任何人跟你說這個報告裡有很多錯嗎？」他說：「沒有，從來沒有！」這就是不拉馬的兵。它 是說你不要他的時候對你的部門的結果不發生什麼影響，而且只有正面的影響，因為能幫你省錢。所以當部門人員喊工作重、要求加人的時候，你去看你的部門，把 那些不拉馬的兵的揪出來，叫他去做別的事，這是第一招。第二招，所有的工作都可以分為必要的、需要的和想要的，當你工作量重的時候把想要的全部砍掉，省掉 應酬的時間可以做很多必要和需要的事情。作為一個部門的主管想辦法減輕員工生理上的累，方法就是我教的這兩種。
第三種叫做情緒上的累。情緒上的累都是大家互相給的。我發覺上班可以很快樂，但是大家卻相互給對方不快樂，最大的情緒上的累是來自主管的。其實大家彼此之 間應該尊重、互相幫忙，講幾句好話，這樣大家工作起來情緒就會很好。所以從現在開始，我們在NWInG抓離職率，主管的年終考核要看他們下屬的離職率。離 職率高的部門主管一定受到懲罰，因為離職率高會造成員工心理、生理、情緒上的累，員工受不了就會一走了之。
老闆影響人生
在這裡，我趁這個機會對各位主管講，其實影響一個人一生的有許多人，包含你的父母，妻子和先生，還有一個人，那就是第一個老闆，他也可以影響你一輩子。像 我就跟我的第一個老闆學了很多，到現在我簽名的方法和日期都和他一樣。我常講，加入一個企業，當你是最基層員工的時候，免不了都有向上看的習慣，即看老闆 的臉色。當你成為主管的時候，你也要養成一個習慣——向下看。什麼叫向下看呢？你部門有這麼多的人，有那麼多家庭，家庭的喜怒哀樂會受到你很大的影響，這 些家庭未來的發展，你有不可磨滅的影響。如果你是個好的主管，你就可以幫助這些家庭發展。只為自己想，你就會對不起你的屬下。往上看是自私的，要學會往下 看，想到你的這些同事都靠你了，你自己做不好，你的部門就做不好，他們的未來也就沒有前途了。
我這次來煙台，對煙台留下很好的印象，和煙台管委的官員一起用餐時，他們對煙台富士康的期望也非常高，我們談到未來的發展，我認為未來的發展不是靠產品， 而是靠人，靠在座所有的這些人。所以我希望我講的話對各位有所啟發，希望各位能學習一下新的做法。第二就是想辦法解除三累。解除三累是一個消極的做法，積 極的做法是我想讓每一個員工每天上班都感覺到快樂！我認為人生當中最快樂的事情就是興趣和工作能夠結合起來。所以怎樣叫你的屬下和自己能夠把工作當作樂 趣，我們應該去努力。如果你做不到這種積極的做法，你要把三累消除掉。如果能做到消除三累，我相信你的屬下定會認為你是個好的主管，因為有工作經驗的求職 者，就是想找一個好的老闆。我在這裡衷心希望各位都可以變成優秀的主管，你的屬下無論如何都會跟你，因為跟你能學到很多東西。
有問必答
問：程副總裁你好，鴻海之所以發展到這麼大，肯定有很多成功的經驗，但是我認為過去成功的經驗可能會越來越多的成為鴻海進一步發展的包袱（比如過去的軍事 化管理），同時過去很多的元老還在，他們戰功很大，他們現在都身居高位，新人不一定有機會升到上面去，面對如此大的集團，您作為一個新來的空降兵，您有沒 有能力和勇氣把這些做一個全新的變革？謝謝！
答：你問的問題非常好，在NWInG有很多人和我講，說那裡已在慢慢變革，第一個變化就是我們的盧副總裁，我不知道你們有沒有注意。我和每個事業群的總經 理都花了不少時間，慢慢跟他們談，也在慢慢改變他們的觀念。要改變一個人的習慣和觀念是不容易的，但是總要有去做。你要改變一個文化需要時間，我花了6年 時間才把中國惠普真正改變。如果你們有機會碰到1992-1997在中國惠普幹過的人，你去問問他：「你對程天縱的印象怎麼樣？」我相信不會太差。當時惠 普有幾百人，今天富士康有60萬大軍，我只能從你們做起。因為員工眼中所看到的富士康文化並不是總裁講的「愛心、信心、決心」，因為那是寫在牆上的字。員 工眼中所看到的鴻海、富士康的文化是你們的所作所為。我在惠普十年沒有太講課，來到富士康我又把以前的想法、觀念談出來，然後再加一些新的東西來跟各位 講，這是為什麼？因為我要改變你們，你們又要去改變你的屬下。文化這種東西並不是職位高的影響職位低的，也不是權力大的影響權力小的，而是人數多的影響人 數少的。所以我現在到處講課，我希望說服你們和我一起來改。
1992年1月我從美國回來，在惠普公司訓練了10幾年，惠普給我一個想法：商業道德最重要。在德州儀器也是一樣的，我對於商業道德要求非常高。所以我到 中國惠普以後，前兩年我花了很多時間教育他們，公私要分開，不可以貪污腐敗，不可以用假髮票報賬。那兩年我開除了50多個員工，其中有清華的博士、北大的 碩士，很多人和我說：「Terry，你不懂，中國的環境就是這樣，你不拿錢，不會有人把錢塞到你的手裡。」我說：「中國的整個大環境怎麼樣
我不管，只要是我管的我要保證它乾淨。」我把所有中國惠普的供應商老總全部叫過來給他們上課，上完課後強迫他們每一個人簽一個承諾書，承諾書上說不主動賄 賂惠普員工，假如被我發現一個，我就把他的所作所為發到美國商會去，叫美國商會發給每一個在華的企業不跟他做生意。我能做到的就是這樣，所以當有人和我講 整個大陸風氣就是這樣，我就放棄了？我不放棄！所以剛才問我問題的那位同仁，不要被那些少數人的觀念所影響，最重要的是你自己心裡頭怎麼想。每個人盡自己 的力量去影響其他人，就能形成一股力量。
我知道我們過去有很多成功的經驗已經完成階段性的任務，將來我們富士康要變成一個永遠基業常青的集團就必須變化。總裁在幾個月前成立了一個專案——「永營 專案」，而且找了很多學界的專家，幫我們企業作診斷，商討富士康集團要怎麼改才能夠永續經營。所以總裁已經在做了，但是這些我覺得都不重要，重要是你們每 一個人，我認為在外面找再多的專家都沒有用，最重要的是你們在座每一位。煙台的成功靠你們在座每一位，你們要煙台成功，所以我願意和大家一起努力，你們就 是煙台，煙台未來的發展就是靠你們，不是靠別人。
好的演講內容帶你上天堂，真的值得一看
前TI亞洲區總裁、現富士康集團副總裁程天縱的演講引子——談富士康的速度
因環境原因，我們的報告在短短的15分鐘之內從樓上轉到樓下，這就代表著富士康集團的速度。記得兩個月前，我在龍華連續三個晚上和總裁開會，討論新《勞動 合同法》，每天晚上開會到凌晨一點鐘，第四天是星期五，開會到凌晨兩點，終於把第一版勞動合同定稿。總裁是每一個字都要討論，定稿完畢後，總裁如釋重負、 鬆了一口氣，他說：「既然我們花了那麼多時間，把新《勞動合同法》研究完畢了，那我們就趁熱打鐵準備一個萬人簽約大會！」當場分配各事業群的人資調派人 力，湊齊了兩萬人。會後，我回去洗澡睡覺，睡了幾個小時，九點前趕往龍華的大操場，看到兩萬人已經全部坐好了，所有的勞動合同根據每個人的名字都寫好了， 這讓我非常非常地敬佩，這就是富士康集團的速度。
我與富士康
富士康集團的執行力是非常有名的，去年7月1號，我加入富士康集團，總裁看得起我，給我一個集團副總裁的頭銜，希望我協助盧松青副總裁在2014年把機插 件和線纜做到全世界第一大。根據我估算，到2014年要做到全世界第一大，僅NWInG的營業收入就要接近110億美元，也就是從現在開始每年要成長 35%；第二個任務是希望我協助鴻勝，大家都知道鴻勝是做PCB板的，目前鴻勝在大陸有五個工廠，第一個工廠是在松崗，另外在淮安、煙台、營口、秦皇島都 有廠區。所以總裁希望我花點時間協助鴻勝，把鴻勝做大做強，同時希望在明年夏天九十月份能夠上市。鴻勝上市有很重要的意義，因為鴻勝上市，我們所取得的股 票將作為我們大陸幹部、關鍵人才作業留才獎勵的標準，所以鴻勝必須上市，而且必須要成功，這是總裁給我的第二個任務；第三個任務，總裁告訴我，有很多跨事 業群的生意機會，很多跨事業群的合作必須要作，由於我是外面新來的，才來不到一年，所以由我來協調跨事業群的合作。
去年十月底，總裁指派我來協調各事業群的產品一起打入大陸白牌手機市場。我成功地把大陸白牌手機的策略都搞清楚後，在今年三月底總裁又叫我把這項工作交出 去，現在總裁陸陸續續的還把很多新的任務丟給我。來到富士康集團，我覺得如果能夠將過去在跨國公司工作30年的經驗，與富士康獨特的文化跟管理方法相結 合，我相信富士康一定能成為全世界最強的企業。所以上任以後，我陸續在台北、龍華、松崗以及崑山、北京都做過許多的演講，尤其是CMMSG簡宜彬，他特別 重視幹部培養，所以請我給他們做了一系列的經營管理演講，共有4次專題演講，涉及不同領域的專題，包括我在NWInG也做過許多報告。今天我第一次來到煙 台，我對煙台的印象非常好，我覺得煙台人靈地傑，風景非常的美好。在這邊碰到的許多同事，服務態度好，速度也非常的快，所以給各位做演講是一個榮幸，各位 能夠有機會坐在這邊聽我演講也是一個機會。
我從70年代，就開始做顧問，我認識總裁是在1985年，1985年鴻海在台灣年營業額只有3億台幣，也就是一千萬美金左右，當時做的主要產品就是接插件 和一些線纜。當時我除了在惠普做顧問服務以外，我跟台灣最大的民營企業台灣塑膠公司也非常熟悉，我幫台塑在桃園幹了第一個PCB板廠，也因此把台塑從石化 業帶到了電子業，所以蓋完那座廠後，我留下建廠小組的一部分人，成立了一個顧問公司。顧問的合資公司是惠普和台塑，我就擔任第一屆總經理。當時提供的服務 就是我自己設計創造規劃的一個流程，當時鴻海集團董事長郭台銘先生就找上了我，請我來做鴻海的顧問。所以鴻海的第一個五年計劃、鴻海的經營宗旨和鴻海第一 個五年競爭策略是我和郭董事長及幾十個高層主管在桃園機場附近的旅館，關起門來三天研究討論出來的。所以對於富士康和鴻海我並不陌生，這也是我們董事長在 過去二三十年裡一直希望我能加入富士康的原因。
惠普的經歷
我在10年前決定離開惠普，因為我擔任了惠普中國總裁共6年，從1992年1月，一直幹到1997年年底。惠普每年都會做一個年度滿意度調查，1992年 1月，我在擔任中國惠普總裁的時候，1991年惠普做的員工滿意度調查中，中國惠普在惠普全世界的機構裡面排名最後、得分最低，也就是說中國惠普的員工對 惠普的認同和滿意度是全世界最低的。在中國惠普工作了三個月以後，我就召集了中國惠普所有的員工，當時只有三四百人，我對員工講了三個願望，第一個願望是 希望中國惠普所有的員工每天早晨醒來，想到今天要上班就覺得非常高興，當時台下所有的員工都在笑，他們覺得我在說夢話，因為他們每天早上起來想到上班就會 很痛苦；我的第二個願望是說讓離開中國惠普的人感到後悔，下面笑得更大聲，因為他們聽說離開的人都覺得非常快樂；我的第三個願望是講讓每一個中國惠普的人 五子登科，當時很多人都在問五子登科指的是什麼意思，我對大家講五子登科的意思是每一個人都有妻子或先生，都有孩子，都有車子、房子和票子，票子也就是指 銀行存款。我講完後下面笑得更大聲，因為我當時只有39歲，他們覺得我們這些從美國回來的既年輕又不懂事，不瞭解中國的情況。
在1997年7月，我決定離開惠普，加入德州儀器，在1997年上半年，惠普全世界所做的滿意度調查，我收到的當時惠普執行長官發給我的E-mail，上 面說：「Terry，恭喜你，中國員工滿意度的調查是全世界第一高！」我講的是真實的故事，從1991年，所有中國惠普的員工對於公司的滿意度是全世界最 低的，我經過六年努力，在1997年中國惠普員工的滿意度變成全世界第一。今天，我就想與各位分享一下我怎麼做的。其中最重要的道理，就在於怎樣做一個好 的老闆。
老闆的重要性
早期加入惠普的時候，我經常到學校校園去招聘，就類似於招聘我們的新干班——剛畢業的大學新鮮人。每次我都會坐下來跟他們談，我說你們在找工作的時候考慮 那些因素，他們洋洋灑灑在紙上可以寫十幾張，但整體歸類起來，不外乎兩大類：一大類就是希望做大事，學校畢業的新鮮人滿懷抱負，希望將來能夠做大事，事情 做得越大越好；另外一大類不外乎要賺大錢。所以當時我的結論就是學校畢業的新鮮人就是想做大事、賺大錢。
我加入德州儀器以後，德州儀器找了一家第三方顧問公司，也做了一個調查，但是他們調查的對象，不是學校剛畢業的新鮮人，而是有多年工作經驗的正在找職業、 換工作的人。此調查總共訪問了近一千個人，也是詢問他們在換工作、找職業時考慮的因素有哪些。顧問公司總結分類，分成三大類：第一個，他們要找 「Great Work」，「Great」就是很好、很偉大，「Work」就是工作，「Great Work」包含工作內容本身，包含工作環境，包含工作條件，包含工作中有沒有學習的機會，這都包含在這一大項「Great Work」當中；第二項叫做「Great Buck」，「 Buck」是美國的俚語，也就是鈔票。第二大類「Great Buck」也就是很好的待遇、很好的薪酬和很好的福利；第三大類叫做「Great Boss」，因為這些人都是有經驗的，並在社會上工作過，所以當他要換公司、要找新的工作，他希望找到一個好老闆，這一點非常令我吃驚。
其實也並不是非常驚訝，因為我在惠普、在德州儀器，我的職位越升越高，面試新人的機會越來越少，反而是有好的人才要離開公司時我才去面試。在我去面試那麼多好的人才必須要離開公司的時候，我總結出一個
道理，這些要走的人才在剛開始談時，他會說外面有機會，外面工作給他的薪水加倍，外面的工作給他陞遷，外面的工作比他現在更好，這些都是表面的理由。等到 我深入去問、去瞭解、去交心，開玩笑的說「人之將死，其言也善」，既然都要走了，還有什麼不好講？90%要走的人就是因為與老闆處不好，或是看不起老闆， 或老闆的能力不能讓他信服，或是老闆根本就不關心他，老闆只是把他當作工具，為了自己達到目的，不把人當人看，所以這些人決定要走。這樣一個調查促成了我 為什麼寫了這個題目。
我這個題目叫作「How to Be a Great Boss」，此報告在裡面提到有工作經驗的人在找工作時要找三樣東西「Great Work、Great Buck、Great Boss」，而且在這個報告裡面，有用一種方法和技巧，是指讓被調查的人強迫排優先次序，比如有的人認為薪水重要，老闆也重要，調查的人就會說薪水如果再 加1000美元，你要不要換一個差一點的老闆，就這樣交叉比對、不斷的加碼，報告最後的總結是只要你能找到業界最優秀的老闆，你的工資無論加多少也不換。 也就是說有工作經驗的人在找工作時最重要的就是要找一個最優秀的老闆，這是用任何東西都不換的。
我舉個例子，今天我們郭總裁要找一個老闆直接報告給他，只要一報出去，很多人薪水再低也會幹，因為跟著一個好的老闆，你可以學到很多，你學到的個人價值是 用金錢換不到的。個人的價值對未來一生有很大的影響，金錢當然也很重要，不過我看過一本書上面講的一個人真正的財富是你花掉的，只有你花掉的錢才是你的財 富。我們總裁講還要把錢花光，所以他捐贈、搞醫療、搞環保，搞造福社會下一代人群的工作，他寧可把這些錢都捐出去花掉。
各位沒有那麼多的時間，所以我想把今天的報告濃縮，把中間的精華部分報告給大家。我希望各位聽完這個題為「How to Be a Great Boss」的報告後有所啟發，希望各位都能變成優秀的老闆、優秀的主管，並贏得屬下的信任和尊敬，那麼你的部門也一定是蒸蒸日上、不斷的成長，也能交出非 常好的成績單。
中層管理者的危機
首先大家看到的是我找的一篇英文報導，這篇報導是說在1992年，美國經歷的一次經濟的大不景氣，這一年我也記得特別清楚，相信劉揚偉特助也會記得這一 年。因為這一年我們都在惠普服務，惠普在美國之所以廣受關注，就是因為從來不裁員。但是碰到經濟不景氣的時候，美國公司的手段是什麼呢？就是裁員！而惠普 認為與其裁掉10%的人，還不如讓大家減薪10%，共渡難關。在硅谷惠普很有名，那就是因為從不裁員。但這是過去的事了，現在的惠普裁員比誰都凶，在我那 個時代，我在惠普經歷過兩次減薪不裁員。1992年，美國經濟不景氣，很多公司開始裁員。當時的美國管理協會做了一個調查，報告中他們訪問了836家裁員 的公司，其中約有5%的員工被裁掉了，在這被裁掉的5%的人當中約有22%的是中層管理者。這是一篇真實的報告，所以這一篇報告的題目叫作「The Crisis of Middle Manager」，也就是中層主管人員的危機。
管人與處理資料
為什麼不景氣的時候會裁掉如此多的中層人員呢？我在擔任中國惠普總裁的時候，發覺很多的中層經理者只做兩樣工作。第一個就是管人，MBA在談到組織行為、 組織管理或組織架構、組織設計時，裡面都會談到最理想的管理範圍是6到8個。但產業跟行業不一樣，越獨立、越專業的組織要管的人就會更多，比如說律師事務 所，就沒有總經理，也沒有副經理，他們只有夥伴，會計事務所也是一樣。他們的組織是扁平的，因為他們每一個人都是獨立的專業人士，所以越獨立的專業人士不 需要人管，組織也就越扁平化。但是大的跨國組織最理想的組織就是要控制6到8個人，所以中層主管第一個事情就是管人，管6到8個人，依次往下管理。
第二件事情就是蒐集資料、處理資料和傳送資料。1997年11月，我剛加入德州儀器的時候就很驚訝的發覺，每個禮拜都會有人以我的名字發送週報，發給我的 老闆、我的同事及其他部門的主管。週報不是我寫的，誰以我的名字發了這個週報？我到處去問，原來是我的助理，他不做其他事情，就是把我屬下的週報剪裁以後 變成我的週報然後幫我傳出去。在德州儀器，這是一個不成文的規定，所以我就問，每一個德州儀器的員工是不是都要寫週報？同事講沒有錯，每一個員工都要寫， 寫上一星期幹了什麼事情，下個星期準備幹什麼事情。我又問，公司的規章制度有沒有在任何地方白紙黑字的提到每個人必須要寫週報？他們說沒有。但為什麼每個 人都寫？甚至自己不寫，下屬幫忙剪貼傳出去，這就是典型的中層經理在做的事——蒐集資料、彙總資料，然後送出去。
中層主管價值無用
過去老式的經理除了管人就是處理資料，其價值也就越來越低，這是因為：
第一，員工的教育程度越來越高，自我管理的團隊不斷出現。在**十年代流行的一種「High Preformance Team」,也就是高工作效率的管理團隊，這是一種水平的團隊。一般公司的組織架構，都是為了自己組織的方便而設計，而不是為了客戶的方便而設計。比如 說，我們所有製造的人在一個單位，因為他們專業是一樣的，講的語言是一樣的，比較好管理。所有產品設計的在一個部門，因為這些人技術是一樣的、知識是一樣 的，方便管理。但客戶看我們的組織是從市場部門、從研發、從製造、從行銷銷售角度去看，這樣一個流程對他們很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 「High Preformance Team」觀念，即針對主要客戶，我們成立這樣一個團隊，它跨部門專為主要客戶來服務，這種團隊越來越多，也就使得中層管理者失去作用。因為他們自己會 管，不需要中層管理者去管。
第二，電腦的價格越來越低，電腦的使用越來越普遍，電腦對資料的處理也使得中層管理者失去作用，他們沒有必要去處理、剪接資料。在我以前干經理的時候，那時電腦不普及，也沒有E-mail，只能用電報，而現在工具太多、太方便，中層主管的作用也就越來越低。
第三，產業的競爭逼迫成本不斷降低，成本降低最好的方法就是裁員。1993年，我在硅谷，有一個叫做玉山科技協會的華人企業家協會請我去演講。因為他們知 道我在92 年就擔任中國惠普的總裁，所以很希望瞭解中國的商業環境跟企業經營特點。當時我就問玉山科技協會的主委，詢問當時會員有多少。他說有幾百個人。我又問在什 麼時候增加最快，他說在經濟不景氣的時候會員增加最快。因為在美國工作的華人，一旦碰到了美國經濟不景氣的時候，只有兩條路可以走：一是找不到工作就回學 校再念一個學位。我在德州碰到一個朋友，念了四個碩士學位和一個博士學位，到現在還是找不到工作。因為在裁員的時候，先裁學位高的，因為他們的薪水比較 高，其次裁黑皮膚、黃皮膚的，你說美國沒有種族歧視那是騙人的。第二條路是逼著自己去創業。所以該協會的會員人數就增加了，因為找不到工作自己就去開店 了。我另外有一個演講的題目是《創業或就業》，這裡面就講到創業的人有兩種，一種是很愛賺錢、很喜歡賺錢，又很自私，這種人可以成為企業家，因為他們不喜 歡給別人打工；第二種創業的人是被逼上梁山，沒有辦法逼著自己去開店。所以競爭逼著你去降低成本、去裁員，裁員後就會出來很多小公司，小公司越來越多，競 爭也就越來越激烈
，因此中層經理就被裁掉，變成了小老闆。所以為什麼1992年美國經濟不景氣的時候，有這麼多的中間經理被裁掉，因為這些中間經理沒有附加價值。
我來到富士康已經一年了，總裁叫我負責白牌手機。我到白牌手機市場去瞭解了一下，在這個市場裡面最大的供應商是一家叫做「良澤」的公司，它是一家大陸民營 企業，它的白牌手機市場佔有率佔到50%，所以我就想方設法把良澤的市場部經理挖過來。NWInG在手機的領域一年大概有110個客訴，我就問良澤有多少 客訴，良澤的市場部經理說每年都有至少400個客訴。但是我們發現它的市場佔有率卻是50%，而我們的市場佔有率只是4%。我又問良澤的優勢在哪裡，他說 有兩點：一是價格，二是速度快。我就想到這不是我們總裁講的嘛？我們富士康不就是賣速度、品質、工程服務、彈性和成本嗎？結果這五點我們同良澤相比，我們 全輸它。它們的速度快，他們的銷售部門接到客戶的抱怨電話就會馬上飛奔過去，速度絕對比我們快；他們彈性比我們高，要一個報價一天就可報給他，而我們從工 管系統一步步走，兩個禮拜也沒報出去；成本也比我們低很多，工程服務比我們好，這是什麼原因？後來我把兩者的直接人員和間接人員一比較，我發現不得了了， 他們的間接人員也就是中層主管還不到我們的十分之一，物料差不多，員工工資及福利還沒我們好，而費用我們是他們的許多倍。
這就出現一個問題，按道理如果我們的間接人力都能創造價值，並且價值能被客戶認可，那麼這應該是富士康的優勢，可是今天我們輸良澤就輸在我們的間接人力比 他們多。因為我們沒有創造價值，當我們沒有創造價值，當我們的價值不能被客戶認可，當我們的價值不能反映價格的時候，我們的優勢反而成了劣勢。所以我們的 成本比人家高，我們的速度比人家慢，我們的彈性比人家差、工程服務也不好，而我們的質量也不見得比人家好到哪裡去。這就是今天我要講的內容，作為一名中層 人員要做什麼，當你不做事的時候，你就會變成公司的負擔，變成公司的劣勢。
新舊主管的對比分析
老式管理
我在此跟大家做一個比較，第一，過去的經理認為我就是老闆，我就是管理人員，你就得聽我的。第二，做任何事情都要聽上級老闆的，所有的人都是一條線上去， 低一級領導聽高一級領導的。我在德州儀器做亞洲總裁的時候特別的累，因為我下屬有問題根本就無法解決，他們總是向自己的老闆報告，只有到上面老闆有交集的 時候才得以解決。所以我下面有9000多人，出了問題，彼此不能解決，而是一級一級問領導，一條線上來，等到我這兒有交集了，讓我去解決。第三點就是工作 中容易被組織架構所束縛，比如製造就只能管製造，客戶打電話來，就會把工作推出去。組織分工清楚，是為了提升效益，但事實反而讓客戶很不滿意，因為大家都 是鐵路警察各管一段，每一個人都在自己的框子裡面工作，別人的事都不管。第四點是中層主管關起門來自己作決定，不找其他部門主管商量，更不找自己部門的員 工作討論。
第五點就是喜歡把訊息藏起來。我在IT行業打滾了30多年，訊息是一個很奇怪的東西，任何有形的東西越用越少，比如庫存、銀行裡的鈔票，但訊息卻是越用越 多，可以相互分享。並且訊息知道的人越多，它的力量也就越大。像菲律賓革命，菲律賓的人民對政府不滿，菲律賓人是靠短信來傳遞訊息，很快的時間就能組織遊 行**。知道的人越多，訊息的力量也就越大，同樣，在一個企業裡面，訊息越透明，知道的人越多，力量也就越大。我在富士康的演講已經講了幾十場，我講的越 多，聽到的人越多，力量也就越大，所以我願意講。很多人把我的報告拿去再講，這樣訊息越普及力量也就越大。但老式的經理總是把訊息藏在口袋裡，以此覺得自 己很偉大。
還有一點就是過去的經理死守專業，此現象在大陸尤其嚴重。我在擔任中國惠普總裁時，為了增加惠普的投資，我成立了六個合資公司，三個工廠、兩個研究開發單 位。我需要一個懂財務的人幫我做業務發展經理，我當時看上了我們會計部門經理，她是一名女士，叫韓穎，廈門大學財經系畢業生。她在惠普辛辛苦苦工作十幾 年，好不容易幹到會計部經理，我要把她拔出來到我的總裁辦做我的業務發展經理。讓她幫我成立新的合資公司，幫我設立新的工廠，幫我成立新的研究開發中心。 我跟她談了三天，她打死都不干，我給她陞官她都不干，這是為什麼？她對我說：「Terry，你是外派來的，你們幹到三五年就走了，你走了之後我怎麼辦？我 的會計經理位子被人坐了，你走了，我再到哪裡去找工作？」這就是死守專業，後來我沒辦法，我就硬把她拔出來，馬上宣佈繼任人，她也沒辦法，就乖乖的做我的 業務經理。結果跟我幹了兩年，兩年後我離開到德州儀器，又過了半年，她被獵頭公司挖走，挖到一家叫「亞信」的在美國上市的公司，而且「亞信」到美國上市， 就是韓穎一手來操作。她被「亞信」挖去做CFO，結果有一天她給我寄了一本雜誌和一封感謝信，信上說她是唯一一個大陸出生的財經人才並登上了一本英文雜誌 《ASIACFO》的封面，她的照片登在封面上，非常的榮耀。她很感謝我當時把她拔出來，要不她還在會計部當經理呢！所以，作為一個專業的經理人，千萬不 要死守專業，死守專業是大陸員工普遍存在的一個現象。我再舉個例子，我在大陸認識很多國家領導人，有時候看到他們拿出名片我就覺得很奇怪。比如當時的信息 產業部部長王旭東，還有第一常務副部長，上面寫的是高級工程師，我心想都做部長了，上面寫個高級工程師，商務部副部長馬秀紅，上面寫的是高級會計師，所以 老式的管理人死守專業，這是大陸一個普遍存在的現象。
最後一點，老式的經營管理人不管你工作做得好不好，關注的是每天有沒有加班，每晚有沒有幹到十點，如果有就是好員工，如果沒有就是壞員工。即使部門虧損，這都沒有關係，只要你每晚工作很晚，只要你為部門、為組織努力工作就行，這是老式管理者的思維方式。
新式風采
那麼新的中層主管應該做什麼呢?這些和上面都是一一對應的。新的經理會把自己當作顧問、當成一個支持者。我很喜歡惠普講的一句話：經理的責任就是要創造環 境，讓他的屬下可以成功，這是經理最重要的責任。做經理就是要創造環境、提供資源、讓你的屬下能夠成功、變成英雄，那你就盡到了經理的責任。所以作為一個 經理，你不是老闆，你不是掌管生死，而是要做一個支持者，做一個團隊領導者，做一個內部的顧問，幫助屬下成功並比自己做得更好。
在講第二點前，我先舉個例子，我在大陸時間已經很久，1988年就在大陸，已經20年了，我妻子是上海人，所以你們也不用把我當台灣人，大陸的現象我非常 清楚。我在北京的時候，有一次我問我的司機老李，老李跟我同齡是老北京人，我問他：「老李，如果鄧小平突然走了，沒有一個明確的領導，你怎麼辦？」老李想 了半天：「這事情可嚴重了，我們必須要有一個領導，要不就亂了！」在西方國家和西方企業有一種管理叫「矩陣式管理」，即在西方企業裡面，一個人有兩三個老 闆是很正常的，但是這在大陸是行不通的。大陸人只跟一個領導，突然有幾個領導就不知道應該聽誰的啦，所以任何事情都要找領導，找領導來拍板。在富士康做一 個新的主管你不要找領導，你跟哪個部門有問題你就直接去找那個部門解決才行。這就是第二點講的直接去解決問題而不是去找你的領導。
第三點，過去老的領導他是製造部門的，就一輩子製造，他搞研發、就一輩子研發，他是
保安、就一輩子幹保安。他就不會去想，外面的世界已經變了，而現在的組織結構是不是也要跟著改變。中國惠普銷售電腦、PC儀器、打印機等產品，自然有維修 部門，維修部門裡面要有庫存、備料，所以壞的儀器設備回來以後馬上到庫房拿備料把它換上修好，再送還給客戶。我在惠普期間，庫房的備料頂多能夠儲備 70%，因為惠普的產品太多了，所以庫房裡的備料是維修使用的維修料，頂多配到70%，如果沒有備料怎麼辦？這時候就有了熱線訂貨，結果在1994年我接 到客戶抱怨，說熱線訂貨已經訂了兩個月了還沒到貨，這叫什麼熱線訂貨啊？我就找維修部門問，他們說：「我們維修部門熱線訂貨是把每一個月的所有熱線集中起 來，然後下一個訂單，不然成本會太高。」我就問：「你們做多久了？」他們回答說做了十年了。我就說十年前中國惠普的營業額只有200萬美元，現在的營業額 是8000萬美元了。從200萬美元到8000萬美元，這負責倉庫訂貨的就不會去想想看，他就不會去改變。一個好的經理會隨著市場的改變、隨著業務的改 變、隨著客戶需要去改變調整組織，而不是永遠保持不變。
第四點，俗話說：「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。新的經理人做決定，要想辦法把手下人一起找進來，大家商量、大家討論。並且當你和手下參與部門決策與未來方 向的時候，要讓他們覺得這是我的事情，我要參與，我要執行，而不是上有政策下有對策，老闆的指示也別問我的意見，我也未必會執行。所以一個好的主管要懂得 讓手下參與，要懂得讓其他部門及相關部門一同參與。這樣做出來的決策、決定才能得到大家的接受，才能受到大家的鼓勵，才能去執行。
第五點就是好的主管要讓訊息和大家分享，越多人知道，信息量就越大。我曾說過惠普員工滿意度調查在1991年是全世界最低的，員工滿意度調查共分10大 項，從惠普文化、管理、工作發展、培訓、公司結構等方面展開調查，結果全世界都一樣，員工的工資滿意度最低。一直到1997年中國惠普員工滿意度變成全世 界最高以後，薪資的滿意度還是所有項目裡面最低的。所以經過我幾年的努力，把中國惠普員工的福利全部換成現金發給員工，從我去中國惠普，平均工資為600 元人民幣，經過兩年把平均工資升到2500元。1994年，中國惠普不到400人，全中國個人所得稅惠普就佔到全國的千分之三。以前拿到幾百塊而其他事情 全部都由公司安排妥當，而現在全部轉化成現金由他們自己去處理，所以我認為最重要的還是讓員工能夠培養獨立自主的能力，自己想辦法處理好個人財物問題，因 此訊息要分享。
還有一點，新的人、新的主管要想辦法不斷的輪調，而且要多學習其他的專業能力，大家都知道一個英文詞「Professional」,也就是職業化。我舉個 籃球的例子，大家都知道姚明是美國NBA火箭隊的，美國NBA籃球隊是職業隊。如果我當教練組成一個籃球隊，中鋒找像姚明一樣高個的，會蓋帽、會灌籃的， 大小前鋒要會帶球切入的，鑽來鑽去能破壞對方的防守隊形，後衛要求控球要好，要懂得分球，還可在三分線外一個冷箭得三分。我把這些最好條件的集合在一起， 這是不是一個職業隊嗎？不是，這是業餘隊。職業隊和業餘隊的區別是業餘隊每一個位置都挑最好的人，但他們只會打那一個位置，而職業隊不同。前年的NBA灌 籃大賽中冠軍是羅賓遜，身高5尺9吋（179公分）就拿到了灌籃冠軍，而得三分球冠軍的是小牛隊的「德國坦克」諾維茨基。所以真正的職業隊是每一個位置都 要會打，但是上了場打戰術還是要聽教練的。如果你只有一個位置很會打，其他位置不會打，那叫業餘隊。我的意思是說要做富士康的成功主管，不能死守專業，所 以我們要鼓勵輪調。但是現實中，別的部門有申請的時候，不讓他輪調，這是不對的。如果你這麼做，你不配做一個稱職的主管。所以我在這裡鼓勵各位主管、各位 好的管理人員，你要讓部下在不同的位置上輪調。如果死守專業的話，未來生涯的路會越走越窄。要成為一個「Professional」，需要各個部門都要 懂，你們在座的各位將來有些人會變成總經理，你有沒有看到一個總經理，財務也不懂、人資也不懂、製造也不懂，只懂某項專業，這種人能當總經理嗎？
最後一點，不要要求你的屬下加班、加點，應該看結果。只要你三個小時能做完一天的工作，做的非常好，績效考核還是應該給你很高。你要要求結果，而不是要求工作時間的長短。
離職與「三累」
由於時間的關係，接下來我和各位談談離職率的問題。華南的離職率非常高，我就找很多人問，為什麼很多富士康的員工要離職，我總結出來「三大累」，今天拿這 個作為今天演講的總結，這「三大累」不是種類的「類」，而是身體疲勞的「累」，我發覺離開富士康的人都是因為這「三大累」。
第一個，心理上的累。心理上為什麼累呢？因為日復一日，每天重複做同樣的事，工作做得越好，老闆給他的工作越多，然後別的部門有機會，老闆又不讓他走。他 的工作沒有創新、沒有變革，只做同樣的事，所以造成心理上的累，沒有學到新的東西。這是誰的錯？老闆的錯。總裁講：作為基層的員工要有責任心，中層的主管 要有上進心，高層主管要有企圖心。作為一個中層的主管要有上進心，上進心是什麼意思？就是不斷地改變你這個部門做事的方法，並要知道誰做的最好。明朝袁了 凡，他一輩子作學問，學問非常高，生活也非常清苦，死的時候也沒留什麼家產給他的兒子。只寫了四篇文章，叫《了凡四訓》留給兒子。第一篇叫《立命》、第二 篇叫《改過》、第三篇叫《積善》、第四篇叫《謙德》。我給你們講第二篇《改過》。人都有進步的地方，並要經常改過。改過要有三個「心」：第一個是「恥 心」，意思是人家做的好，是怎麼做的呢？我們不如人家，和人家的差距有多少呢？第二個是「畏心」，我們和人家差那麼多，我們怕趕不上人家，我們怕被處罰， 怕被公司開掉。第三個是「勇心」，因為改過是需要勇敢，需要承諾、需要有毅力。所以《了凡四訓》第二篇《改過》的三個「心」非常好。作為部門的主管，你的 部門過去幾年有沒有進步過，做事的方法有沒有改變過呢？假如你是自動化部，那你知不知道集團裡做自動化做得最好的是哪一個部門？不知道你就是沒有恥心。我 們要去瞭解誰做的最好，我們和他們的差距有多少，這就叫「恥心」。第二個「畏心」就是說我沒人家做的好，搞不好就會被炒掉，我拖累了整個事業群、整個單 位，這就叫「畏心」。知道不好，會害怕，那就改進，就勇敢定下目標，不斷地改進，這就是「勇心」。所以每年我一定要坐下來自我反省，我在過去一年當中，我 做的哪些東西是別人沒做過的？我改變了哪些做事方法，我獨創了哪些做事方法？每一個人都要認真的寫出些東西來，寫不出來的時候，你沒有盡到主管的責任。你 沒有盡到主管責任的時候，你下面的人心理上就覺得累，這就是第一累。
第二累是生理上的累。就是事情做不完，要加班，這是誰的錯？還是老闆的錯。你是部門的主管，你這個部門存在的原因是什麼？部門存在的目的是什麼？你要能寫 出一個經營宗旨來。1985年，我和我們的總裁及幹部已經將鴻海的經營宗旨跟五年策略規劃定出來了。經營宗旨是一段話，這段話是來解釋企業為什麼存在的原 因，也可以縮小成每部門為什麼存在的原因。你可以把這個工作為什麼存在的原因寫出來的話，那麼這就變成了工作崗位說明書。每個部門一定要有主要的產出，比 如說，採購部門，採購部門最主要的產出是下訂單，下訂單這件事情我叫他「Must
」，即必定要做的。下訂單以後，不交貨、質量出問題了，所以你要退貨，要找到質量問題，要他索賠。這些是要圓滿達成下訂單、取得材料的目的。我把 這些事情用英文叫做「Want」，中文翻譯成需要。為了達到必要的目的，我需要做這些事情來讓他更圓滿。但是你的供應商來了，他請你吃飯，你去了，這叫培 養供應商感情，英文叫做「Nice to Have」,即想要。任何一個部門，你要圓滿的完成你部門的工作，這三種事情多多少少都要做。但是要做到合理的時間分配，必要事情要佔到65%，25%花 在做需要的事情上，剩下10%，若有餘力的話去做想要的。有些員工要加班，要加人。結果他把60%的時間花在想要上面，不管多累，供應商請吃飯就去了，去 唱歌，唱到半夜1點多，等第二天早上8點鐘上班，累得要死。然後需要做的工作，花上20%的時間，剩下必要工作20%的時間，那這是誰的錯啊？這是主管的 錯。你要管員工，要告訴員工什麼是必要的、什麼是需要的、什麼是想要的，當你們做考績的時候，要看花了多少時間做必要的，又花了多少時間做需要的。
講一個故事給各位聽，英國的某炮兵司令，舉辦一次炮兵操練，邀請好多人來參觀，非常熱鬧。10個炮兵跑上來，每個人都很熟練，只有一個人在炮後方5公尺的 地方從頭站到尾，而其他全部忙得要死。有一個企業家老闆問司令，你們炮兵演習訓練有素，可是為什麼有一個兵站在炮後頭不動啊？司令說：「從我進炮兵學校開 始就有第十號兵站在那裡不動啊？」結果回去翻資料，原來以前是靠馬拉炮，打炮的時候要有一個兵拉著馬，不然炮一打，馬全跑光了，時代進步了一百多年，全是 機械化了，拉馬的兵結果還站在那裡。我在惠普遠東區當市場部經理的時候，老闆是個美國人，個子很高，有一天他在辦公室裡寫了20張小紙條，說一個月內找到 這張小紙條的到他辦公室換200元港幣。他把紙條塞進檔案夾和報表裡，結果兩個月都過去了，仍沒有人找他。我講的意思是說，電腦報表很貴，文件夾是花多少 心血弄的，結果這些都成了不拉馬的兵。
我在香港當市場部經理的時候，下面有個經理負責宣傳，他找了一個顧問公司，每個月幫我們做市場見報率的調查，每個月送一本彩色漂亮的統計圖表分發給30幾 個高層經理，我也是其中一個。我就拿來看，結果發現20幾個很明顯的錯誤，我就問經理，一個月做這個統計花多少錢，他說：「一個月2萬美元，一年24萬美 元。」帶著這麼多錯誤就這樣發給30幾個高層經理，我又問：「沒有任何人跟你說這個報告裡有很多錯嗎？」他說：「沒有，從來沒有！」這就是不拉馬的兵。它 是說你不要他的時候對你的部門的結果不發生什麼影響，而且只有正面的影響，因為能幫你省錢。所以當部門人員喊工作重、要求加人的時候，你去看你的部門，把 那些不拉馬的兵的揪出來，叫他去做別的事，這是第一招。第二招，所有的工作都可以分為必要的、需要的和想要的，當你工作量重的時候把想要的全部砍掉，省掉 應酬的時間可以做很多必要和需要的事情。作為一個部門的主管想辦法減輕員工生理上的累，方法就是我教的這兩種。
第三種叫做情緒上的累。情緒上的累都是大家互相給的。我發覺上班可以很快樂，但是大家卻相互給對方不快樂，最大的情緒上的累是來自主管的。其實大家彼此之 間應該尊重、互相幫忙，講幾句好話，這樣大家工作起來情緒就會很好。所以從現在開始，我們在NWInG抓離職率，主管的年終考核要看他們下屬的離職率。離 職率高的部門主管一定受到懲罰，因為離職率高會造成員工心理、生理、情緒上的累，員工受不了就會一走了之。
老闆影響人生
在這裡，我趁這個機會對各位主管講，其實影響一個人一生的有許多人，包含你的父母，妻子和先生，還有一個人，那就是第一個老闆，他也可以影響你一輩子。像 我就跟我的第一個老闆學了很多，到現在我簽名的方法和日期都和他一樣。我常講，加入一個企業，當你是最基層員工的時候，免不了都有向上看的習慣，即看老闆 的臉色。當你成為主管的時候，你也要養成一個習慣——向下看。什麼叫向下看呢？你部門有這麼多的人，有那麼多家庭，家庭的喜怒哀樂會受到你很大的影響，這 些家庭未來的發展，你有不可磨滅的影響。如果你是個好的主管，你就可以幫助這些家庭發展。只為自己想，你就會對不起你的屬下。往上看是自私的，要學會往下 看，想到你的這些同事都靠你了，你自己做不好，你的部門就做不好，他們的未來也就沒有前途了。
我這次來煙台，對煙台留下很好的印象，和煙台管委的官員一起用餐時，他們對煙台富士康的期望也非常高，我們談到未來的發展，我認為未來的發展不是靠產品， 而是靠人，靠在座所有的這些人。所以我希望我講的話對各位有所啟發，希望各位能學習一下新的做法。第二就是想辦法解除三累。解除三累是一個消極的做法，積 極的做法是我想讓每一個員工每天上班都感覺到快樂！我認為人生當中最快樂的事情就是興趣和工作能夠結合起來。所以怎樣叫你的屬下和自己能夠把工作當作樂 趣，我們應該去努力。如果你做不到這種積極的做法，你要把三累消除掉。如果能做到消除三累，我相信你的屬下定會認為你是個好的主管，因為有工作經驗的求職 者，就是想找一個好的老闆。我在這裡衷心希望各位都可以變成優秀的主管，你的屬下無論如何都會跟你，因為跟你能學到很多東西。
有問必答
問：程副總裁你好，鴻海之所以發展到這麼大，肯定有很多成功的經驗，但是我認為過去成功的經驗可能會越來越多的成為鴻海進一步發展的包袱（比如過去的軍事 化管理），同時過去很多的元老還在，他們戰功很大，他們現在都身居高位，新人不一定有機會升到上面去，面對如此大的集團，您作為一個新來的空降兵，您有沒 有能力和勇氣把這些做一個全新的變革？謝謝！
答：你問的問題非常好，在NWInG有很多人和我講，說那裡已在慢慢變革，第一個變化就是我們的盧副總裁，我不知道你們有沒有注意。我和每個事業群的總經 理都花了不少時間，慢慢跟他們談，也在慢慢改變他們的觀念。要改變一個人的習慣和觀念是不容易的，但是總要有去做。你要改變一個文化需要時間，我花了6年 時間才把中國惠普真正改變。如果你們有機會碰到1992-1997在中國惠普幹過的人，你去問問他：「你對程天縱的印象怎麼樣？」我相信不會太差。當時惠 普有幾百人，今天富士康有60萬大軍，我只能從你們做起。因為員工眼中所看到的富士康文化並不是總裁講的「愛心、信心、決心」，因為那是寫在牆上的字。員 工眼中所看到的鴻海、富士康的文化是你們的所作所為。我在惠普十年沒有太講課，來到富士康我又把以前的想法、觀念談出來，然後再加一些新的東西來跟各位 講，這是為什麼？因為我要改變你們，你們又要去改變你的屬下。文化這種東西並不是職位高的影響職位低的，也不是權力大的影響權力小的，而是人數多的影響人 數少的。所以我現在到處講課，我希望說服你們和我一起來改。
1992年1月我從美國回來，在惠普公司訓練了10幾年，惠普給我一個想法：商業道德最重要。在德州儀器也是一樣的，我對於商業道德要求非常高。所以我到 中國惠普以後，前兩年我花了很多時間教育他們，公私要分開，不可以貪污腐敗，不可以用假髮票報賬。那兩年我開除了50多個員工，其中有清華的博士、北大的 碩士，很多人和我說：「Terry，你不懂，中國的環境就是這樣，你不拿錢，不會有人把錢塞到你的手裡。」我說：「中國的整個大環境怎麼樣
我不管，只要是我管的我要保證它乾淨。」我把所有中國惠普的供應商老總全部叫過來給他們上課，上完課後強迫他們每一個人簽一個承諾書，承諾書上說不主動賄 賂惠普員工，假如被我發現一個，我就把他的所作所為發到美國商會去，叫美國商會發給每一個在華的企業不跟他做生意。我能做到的就是這樣，所以當有人和我講 整個大陸風氣就是這樣，我就放棄了？我不放棄！所以剛才問我問題的那位同仁，不要被那些少數人的觀念所影響，最重要的是你自己心裡頭怎麼想。每個人盡自己 的力量去影響其他人，就能形成一股力量。
我知道我們過去有很多成功的經驗已經完成階段性的任務，將來我們富士康要變成一個永遠基業常青的集團就必須變化。總裁在幾個月前成立了一個專案——「永營 專案」，而且找了很多學界的專家，幫我們企業作診斷，商討富士康集團要怎麼改才能夠永續經營。所以總裁已經在做了，但是這些我覺得都不重要，重要是你們每 一個人，我認為在外面找再多的專家都沒有用，最重要的是你們在座每一位。煙台的成功靠你們在座每一位，你們要煙台成功，所以我願意和大家一起努力，你們就 是煙台，煙台未來的發展就是靠你們，不是靠別人。
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